近年来，国内一些企业开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划，如深圳平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入平安的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，使员工“依存于平安，发展于平安”。而深圳华为有限公司在人力资源管理上不仅重视任人为贤，也强调任人唯“亲”。这个“亲”字指的是只有那些认真融入华为企业文化的员工，才能在华为这个大集团中施展个人的才华，使个人与企业共同发展。

但在许多公司，员工感到工作单调沉闷，个人只能发挥很小的一部公能力或作用过细的专业分工似乎限制了人的创造性和主动性；长期从事一种工作使员工在快速变化的社会面前深感困惑、无力；也有员工觉得自己的工种与公司的发展关系不大，没有真正的参与感或成就感。这些现象和想法一方面反映出员工渴望成长、渴望职业生涯丰富的愿望，另一方面也提醒公司管理层必须探究行之有效的人力资源开发的方法，使员工切身感受到个人事业和职业生涯的成就感。目前流行的以职业规划为核心的人力资源开发技术为此提出供了一条思路。

测评和职业选择

职业规划的起点是职业选择，不同工作风格的人适应不同类型的工作，如分析型有人比较适合从事重数据事实的会订工作，以及技术开发、产品研制、工程设计、品质控制、财务管理等工作。虽然任何一种职业都可以由不同风格的人来担任，任何一种风格的人也具备一定适应不同工作的潜力，但高效的人力资源开发必须对人力资源进行优化组合，让员工扬长避短，从而产生最佳的工作效率。

国外的人力资源管理顾问公司中，有一类专门从事职业规划顾问工作，他们通过建立在行为科学和管理心理学基础上的职业适应性和倾向性的测评，帮助人们选择有利于开发自己特长、兴趣和潜能的职业。其中的测评技术——工作风格测评被许多国家所采用，它经过本土化改造后更符合中国人的文化背景、心理行为特征和中国企业的实际。它通过对某位员工或应聘人员的上司、同事、客户或朋友、亲戚等进行问卷测评，再通过电脑测评软件的处理，得出反馈报告，总结出这个人的工作风格和行为倾向、在工作中的人际关系灵活性以及工作中的特长或弱点，以判断他的职业适应。反馈报告还结合他的特点，告诉他如何改善工作中的人际关系，如何认识不同工作风格的管理人员在计划、决策、协调等工作方面的不同表现；如何扬长避短，改善自己的绩效；如何判断和适应给织风格。这种测评技术为员工的职业选择和职业规划提供了科学的判断决策依据。

人才标准

人才招聘和录用标准会影响员工职业规划的顺利展开，对于采用什么标准，企业界历来存在二种争论：一种是侧重于人的素质、潜能和品格，另一种侧重于人的技能和经验。把两种标准对立起来是不正确的，但招聘和录用中应有所侧重。微软公司坚持从大学毕业生中招收新生员工，并注重素质与潜能的考察。华为技术有限公司在其制定的《基本法》中明确规定，录用有标准首先是人的学历、潜能、素质、品格，其次才是人的经验。新成立的华容保险公司一开始苦于没有高素质的人才，不惜重金从其它大公司挖人；虽然吸引了不少人才，但后来大多数人或者因为不适应企业的特点，或者因为其它公司有更高的待遇和更好的条件而跳槽。摔了跤的华容公司这才改从大学直接招收优秀毕业生，这些人素质优秀，没有多年在社会上闯荡而染上的职业恶习，经过培训后逐步成为企业的骨干，同时也成为企业开展职业规划的重点对象。

培训方法和效果

培训贯穿于员工职业发展的全过程，其重要性已为许多企业及员工所认识。但是，俗话说，工欲利其器，必先利其器，培训是否得法，会影响培训的效果。因此，越来越多的培训开始结合测评、教职工学模拟、角色扮演和管理游戏等方法来考察受培训员工的学习能力，应变能力，团队配合和协调能力。无领导小组计论就是这样一种事半功倍的方法。

所谓无领导小组讨论，就是在培训中任意指定几个人组成一个小组，讨论一个问题或案例。其中必定会有一些人在讨论中表现出较好的综合素质，并且被其他组员扒举为代表，作最后的总结性发言。通过无领导小组讨论，我们可以发现有管理能力的优秀员工；但这只是第一步，要使他们在管理岗位上表现出色，还需要系统有有针对性的管理培训。

管理培训不仅系统讲授管理工作的基本知识，而且针对新管理人员的心态进行专项培训。其内容是强调新管理者必须保持从前踏实勤奋的工作作风，以此赢得那些曾经是同事的下属的尊重；同时还要对下属进行支持与指导，不能一升职就忘乎所以，自我膨胀。深圳华为技术有限公司的任总说过一句发人深思的话：“当干部是一种责任，这是出色完成工作的责任，也是支持、帮助下属的责任，更是严格要求自己，不断超越自我的责任。”另一方面，员工成为管理人员后，有可能沿袭以前的工作作风，不善于授权、考核和激励。管理培训就是要让这些新经理认识到他们承担的不再是一个人的目标，而是整个团队的目标；他必须调用团队的所有人力资源，在更广阔的层面上制定工作计划，推动整个部门的发展。新管理者不仅要懂得自我管理、时间管理，更要学习组织管理、人力资源开发、部门协调、业务流程改善等新的领域中的各项技能，重新确立自己的工作角色。

职务轮换和专长培养

职务轮换是必要的，但在具体操作中，首先应该明确胜任某一项工作需要哪些专门知识、技能和经验，必须通过哪些培训才能使职务轮换侯选人具备这些相关知识。也就是说，职务轮换必须建立在科学考核、评估和培训的基础上同学能随心所欲。因为一个人能胜任某一岗位，不一定能胜任另外一个同级别的岗位。尤其是到另外一个行业，另外一个公司，面对不同的市场环境和行业地区政策、不同的企业组织结构和运作方法时，如果事前没有进行培训，再优秀的人也会手忙脚乱。

进行职务轮换的时侯，要处理好“一专”与“多能”的关系。在信息爆炸的社会，一个人要懂得很多方面的知识是不太可能的，只有“一专”才有可能谈“多能”。“多能”是为了让一技之长发挥得更好。万金油式的员工不仅无法为企业或客户提出供真正的专业服务，而且会在于企业与人才竞争中被淘汰出局。

其实，专业分工和人的创造性并不矛盾。任何一项简单的工作都有改善的空间，需要利用员工的创造性加以改善。更何况任何一项工作的外在环境和内部条件每天都在变化。认为专业分工会扼杀创造性是一种不思上进、推咎环境的抱怨。我们不妨套用“干一行，爱一行，专一行”这一句老话，概括出职业规划和员工成长最本质的东西，那就是：爱一行，做一行，专一行，更爱一行。

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